Fuente. http://www.giproyectos.com/site/images/soluciones/gerencia/Banners-gerencia.png
Existe una tendencia decreciente sobre los proyectos de TIC considerados como exitosos.
El estudio más referenciado es el que realiza la consultora Standish Group (Barros, 2010), el cual es recurrente y existen datos desde 1994, que apareció por primera vez, estudio denominado Chaos Report. He escuchado algunas críticas a este informe, por ejemplo relacionadas con la definición de exitoso que es muy estricta, pero al menos sirve como referencia y además permite tener una evolución en el tiempo ya que es el único estudio que conozco que se realiza en forma periódica.
- Chaos Report (1994) - 16.2% de los proyectos son exitosos. Del 70% de proyectos no exitosos, 52% corresponden a fallas parciales (expectativas, o tiempos o $)
- Encuesta OASIG (1995) - Las respuestas más optimistas sitúan la tasa de éxito entre 20% y 30%
- Encuesta KPMG Canada (1997) - 61% de los proyectos se consideran fracasados
- Encuesta Conference Board (2001) - 40% de los proyectos no cumplen expectativas de negocios, luego de un año en operación.
- Encuesta Robbins-Gioia (2001) - 51% de las implementaciones de ERP son fallidas
- Encuesta Revista Dr. Dobb's (2007) - 72% de los proyecto de desarrollo e implementación de Data Warehouse con metodologías ágiles, versus 63% con metodologías tradicionales.
Fuente. (Barros, 2010)
Según (Barros, 2010), en el ámbito del Estado el comportamiento es incluso peor, el estudio de eGovernment for Development de la Universidad de Manchester, sólo el 15% de los proyectos son considerados exitosos, la definición que utiliza eGov4Dev es:
"Los principales stakeholders del proyecto dicen que se han logrado los principales
objetivos y no han experimentado resultados no deseados significativos".
En la gráfica se detalla el resultado de dicho estudio:
Fuente. (Barros, 2010)
La investigación realizada por
·
Especificaciones
y requerimientos cambiantes o incompletos.
·
Falta
de involucramiento de usuarios.
·
Pocos
conocimientos técnicos del equipo de proyecto.
·
Uso
inadecuado de métodos y herramientas.
·
Expectativas
poco realistas.
·
Falta
se soporte gerencial.
·
Gestión
de proyectos débil, lo que incluye no identificación de riesgos, falta de
planificación, comunicación deficiente.
En el estudio realizado
por (Vásquez) apoyado en otras
investigaciones de la época, muestra que las empresas que no tenían o no usaron
un PMO (sus siglas en inglés project management office), fracasaron en un 43%
en comparación con aquellas que si lo usaron. Además gran parte de 10 proyectos
solo 1 o 2 eran exitosos, el presupuesto final superó más del 15% del presupuesto
inicial. Por otro lado se puede analizar la tendencia de la profundidad de los
proyectos, entre más grande y complejo
sea, más probable será su fracaso.
(Vásquez), menciona algunos proyectos reales que no fueron éxitos como:
The Sydney Opera House
El ícono arquitectónico más famoso de Australia, y uno de los más famosos del mundo…
… es uno de los ejemplos de fracasos de proyectos más famosos.
Presupuesto inicial: $7 millones de dólares
Presupuesto final: $107 millones de dólares
15 veces mayor!!!
Violado: Presupuesto
(Vásquez), menciona algunos proyectos reales que no fueron éxitos como:
The Sydney Opera House
… es uno de los ejemplos de fracasos de proyectos más famosos.
Presupuesto inicial: $7 millones de dólares
Presupuesto final: $107 millones de dólares
15 veces mayor!!!
Violado: Presupuesto
Euro Túnel
Longitud: 50 Kms, 34 Kms bajo el Canal de la Mancha
Viaje de Londres a Paris: 2 horas y 20 minutos
Inagurado el 6 de Mayo del año 1994
Presupuesto inicial: $7,500 millones de dólares
Presupuesto final: $17,500 millones de dólares
Año de inicio de la construcción: 1987
Año planeado de entrega: 1992 (5 años)
Año real de entrega: 1994 (7 años)
Violado: Presupuesto y Tiempo
Puente Tacoma Narrows
El tercer puente más largo del mundo en su época (Julio 1940).
Error: Mala Ingeniería y planificación
Resultado: Pérdida total de la inversión
El avión Concorde
El avión de pasajeros más rápido del mundo a pesar de la altísima tecnología, este proyecto… fracasó.
Los clientes no estuvieron dispuestos a pagar el altísimo precio resultante de los tiquetes aéreos casi $10,000 por viaje.
Presupuesto inicial: 150 millones de libras esterlinas
Presupuesto final: 974 millones de libras esterlinas
Violado: Presupuesto y Calidad (Servicio al Cliente).
Principales estudios sobre el porqué fracasan los proyectos de TI
Apoyando la valiosa investigación de (Vásquez), se citan los estudios de fracasos más relevantes como:
- El estudio de la empresa Bull, Inglaterra.
- El estudio de la empresa KPMG, Canadá.
- El reporte CHAOS de Standisch group, USA.
- El estudio OASIG, Inglaterra.
- Estudio de Robbins-Gioja, USA
- Estudio “Conference Board”, USA
- Estudio de KPMG, Canadá
- El reporte CHAOS de Standisch group, USA
- El Estudio de OASIG, Inglaterra
Concluye
·
Mala
comunicación entre miembros del equipo
·
Falta
de planificación de tiempos, recursos y actividades
·
Inexistencia
del control de la calidad
·
No
cumplimiento de Hitos
·
Coordinación
inadecuada de recursos
·
Costos
fuera de control
·
Mala
administración del progreso
·
Pobre
administración general del proyecto
·
Deficientes
habilidades de proveeduría
·
Tesorería
con deficiencias de personal
·
Productos
cuantificados insuficientemente
·
Equipo
de proveeduría no consistente
Ambos estudios coinciden
en que los fracasos están asociados a los excesos de costos (excediendo el
presupuesto inicial con el final), tiempos y baja calidad de los proyectos.
Según estas razones,
podríamos concluir que los proyectos de TIC fracasan por la calidad, tiempo y
presupuesto viéndose reflejado: desconocimientos de las partes interesadas, falta
seguimiento y monitoreo eficaz, pocas competencias gerenciales en proyectos de
TIC y debilidad en la gestión de proyectos.
Desde la experiencia que
he tenido en la implementación de proyectos de TI, los proyectos no exitosos se han
debido a:
·
Falta
de comunicación eficiente entre las partes interesadas.
·
Mala
selección de los proveedores
·
Imponer
al cliente soluciones fuera de la realidad y de los objetivos del negocio.
·
Intereses
particulares y personales de las partes interesadas
·
Desconocimiento
de la alta gerencia.
·
Falta
de directrices de la alta gerencia.
·
Uso
de tecnología de moda sin analizar los requerimientos reales.
·
Cambios
constantes en los requisitos iniciales.
·
Incumplimiento
de los requisitos planificados.
·
Falta
de interventoría eficiente.
·
Demoras
en los trámites administrativos.
·
Demora
en la provisión de los materiales.
·
Falta
de una metodología para la gestión de proyectos.
·
Tiempo
demasiado apresurado y corto para la magnitud y complejidad del proyecto.
·
Las
expectativas no cumplieron con lo deseado.
De los anteriores se le ha
dado menos importancia a la falta de comunicación siendo un factor de vital
importancia en cualquier tipo de proyectos.
En los pocos proyectos que
fueron implementados de acuerdo al presupuesto, calidad y tiempo empleado, los
clientes interesados al tener la “solución esperada”, poco interactuaban con el
sistema debido a que era difícil manipularlo para intereses diferentes al
negocio, por la rigurosidad de la auditoria y trasparencia del sistema. En
pocas palabras porque el sistema no les permitía hacer fraudes o trampa y en la
actualidad se tuvo un detrimento patrimonial por adquirir otro sistema que
ahora es el más usado y el que ha llevado a la mala reputación a la entidad.
De lo anterior puedo
concluir que la cultura de la región y de la organización, son variables
influyentes que se deben tener presente al igual que variables intangibles.
Por otro lado, históricamente
en los proyectos de software ha existido un sin número de desastres que a
continuación se miran los acontecimientos más relevantes:
20 DESASTRES FAMOSOS RELACIONADOS CON EL
SOFTWARE
Los fallos en software
cuestan a la economía de los Estados Unidos 60.000 millones de dólares en
revisiones, pérdida de productividad y daños reales. Todos sabemos que los
errores de programación puede ser molestos, pero además, un software defectuoso
puede salir caro, incómodo, destructivo e incluso mortal (Morte, 2008) .
A continuación se
describen los 20 desastre famosos relacionado con el software:
1. Cohete Mariner sin rumbo (1962)
Costo: $ 18.5 millones
Desastres: El cohete
Mariner 1 con una sonda espacial rumbo a Venus desviado de su trayectoria de
vuelo prevista poco después del lanzamiento. Control de la Misión destruyó el
cohete 293 segundos después del despegue.Causa: Un programador transcribe de forma incorrecta una fórmula escrita a mano en código informático, falta una sola barra de exponente. Sin la función de suavizado indicado por la barra, el software tratado variaciones normales de la velocidad como si fueran graves, que las correcciones enviadas defectuosas que el cohete de su curso.
Para que no se presente
los casos y causas anteriores en los proyectos de TI y garantizar su éxito, a
continuación se mencionaran las variables que se deben tener presente.
2. Hundimiento del Coliseo Hartford (1978)
Costo: $ 70 millones, más otros
daños $ 20 millones a la economía local.
Desastres: Apenas horas
después de miles de fans habían dejado el Hartford Coliseum, el colapso del
techo de acero de celosía bajo el peso de la nieve húmeda.
Causa: El programador del
software de CAD se utiliza para diseñar el coliseo asume incorrectamente los
soportes de techo de acero solamente se enfrentarían a compresión pura. Pero
cuando uno de los soportes de forma inesperada abrochado de la nieve, se puso
en marcha una reacción en cadena que hizo caer las otras secciones del techo
como fichas de dominó.
3.
CIA da el gas a los soviéticos (1982)
Costo: En millones de
dólares, un daño significativo a la economía soviética
Desastres: El software de
control se volvió loco y produjo una intensa presión en el gasoducto
transiberiano, lo que resulta en la mayor explosión no nuclear hecho por el
hombre en la historia de la Tierra.
Causa: agentes de la CIA
supuestamente plantaron un error en un sistema informático canadiense adquirido
por los soviéticos para controlar sus gasoductos. La compra fue parte de un
plan estratégico para robar Soviética o de forma encubierta obtener tecnología
EE.UU. sensible. Cuando la CIA descubrió la compra, sabotearon el software por
lo que sería pasar la inspección Soviética pero fallan en funcionamiento.
4.
Tercera Guerra Mundial ... Casi (1983)
Costo: Casi toda la
humanidad
Causa: Un error en el
software Soviética fracasó para filtrar las detecciones de misiles falsos
causados por la luz solar reflejada en la nube-tops.
5.
Máquina asesica Médico (1985)
Costo: Tres personas
muertas, tres personas gravemente heridas
Causa: Debido a un error
sutil llamada una condición de carrera, un técnico podría querer configurar
Therac-25 por lo que el haz de electrones se dispararía en el modo de alta
potencia sin la protección adecuada del paciente.
6. Caída de Wall Street (1987)
Costo: $ 500 billón en un
día
Causa: Un mercado alcista
de largo fue detenido por una ola de investigaciones de la SEC de información
privilegiada y por otras fuerzas del mercado. Ya que los inversores huyeron de
las existencias en un éxodo masivo, los programas de comercio generados por
ordenador una avalancha de órdenes de venta, abrumando el mercado, sistemas que
se cuelgan y dejando a los inversores efectivamente ciego.
7.
Líneas caídas de AT&T (1990)
Coste: 75 millones de
llamadas telefónicas perdidas, 200 mil reservas de avión perdido
Causa: Una sola línea de
código con errores en una actualización de software complejo implementado para
acelerar la llamada provocó un efecto dominó que cerró la red.
8.
Falla del sistema Patriota (1991)
Costo: 28 soldados
muertos, 100 heridos
Desastres: Durante la
primera guerra del Golfo, un sistema de misiles Patriot estadounidense en
Arabia Saudita no logró interceptar un misil Scud iraquíes entrante. El misil
destruyó un cuartel del ejército estadounidense.
Causa: Un error de
redondeo software calcula incorrectamente el tiempo, haciendo que el sistema
Patriot ignorar el misil Scud entrante.
9. Falla del Chip Pentium (1993)
Costo: $ 475 millones, la
credibilidad corporativa
Causa: El divisor de la
unidad de coma flotante Pentium tenía una mesa división defectuosa, falta de
alrededor de cinco mil entradas y que resulta en estos errores de redondeo.
10.
Cohete Ariane hace Boom (1996)
Costo: $ 500 millones
Causa: Se ha producido
apagado cuando el equipo de orientación trató de convertir la velocidad del
cohete de lado de 64 bits a un formato de 16 bits. El número era demasiado
grande, y dio lugar a un error de desbordamiento. Cuando el sistema de guía
cerrada, el control pasa a una unidad redundante idéntica, que también fracasó
porque se ejecuta el mismo algoritmo.
11.
Skynet trae el día del juicio (1997)
Costo: 6 mil millones
muertos destrucción casi total de los ecosistemas de la civilización humana y
animal (ficticio).
Causa: Cyberdyne, el
fabricante de armas principales, la tecnología Skynet instalado en todo el
hardware militar, incluyendo bombarderos invisibles y sistemas de defensa
antimisiles. La tecnología de Skynet formó una red sin fisuras y elimina de
manera efectiva a los humanos de defensa estratégica. Con el tiempo se convirtió
en Skynet sensible, fue amenazado cuando los seres humanos trataron de ponerlo
fuera de línea, trató de sobrevivir, y responder con una guerra nuclear.
12. El desorbitado Mars Climate (1998)
Costo: $ 125 millones
Causa: El software que
controla los propulsores utilizados Orbiter unidades imperiales (libras de
fuerza), en lugar de unidades métricas (Newtons) según lo especificado por la
NASA.
13.
Estudio desastroso (1999)
Costo: La credibilidad
científica
Causa: Un error de
programación hizo que el número de suicidios por un año a duplicarse, lo cual
fue suficiente para deshacerse de todo el estudio.
14. Los pasaportes británicos fuera del tiempo (1999)
Coste: £12,6 millones
Causa: La Agencia de
Pasaportes lanzó su nuevo sistema informático sin adecuado de pruebas o
formación de su personal. Al mismo tiempo, un cambio en la ley requiere que
todos los niños menores de 16 años que viajan al extranjero para obtener un
pasaporte, lo que resulta en un gran aumento de la demanda de pasaportes que
colmó el nuevo sistema informático con errores.
15.
Y2K (1999)
Costo: $ 500 billón
Causa: Para ahorrar
espacio de almacenamiento informático, software heredado menudo almacena el año
para fechas como números de dos dígitos, como por ejemplo "99" para
el año 1999. El software también interpretó "00" en el sentido de 1900
en lugar de 2000, por lo que cuando el año 2000 llegó, insectos darían lugar.
16.
Punto-Bomb (2000)
Costo: $ 5 billones de
dólares en valor de mercado, miles de empresas no
Causa: Las empresas y los
inversores despedidos modelos de negocio estándar, y en su lugar se centraron
en el aumento de cuota de mercado a expensas de los beneficios.
17.
Virus del Amor (2000)
Costo: $ 8.75 mil
millones, millones de ordenadores infectados, la pérdida de datos importantes.
Causa: los usuarios
infectados a través del correo electrónico carta de amor, chat en Internet y
sistemas de archivos compartidos. El correo electrónico tiene una línea de
archivo adjunto y sujeto ejecutable, "TE AMO". Cuando el usuario abre
el archivo adjunto, el virus podría infectar el ordenador del usuario y
enviarse a sí mismo a todos en la libreta de direcciones.
18.
Tratamiento del Cáncer para morirse (2000)
Costo: Ocho muertos, 20
heridos de gravedad
Causa: El software calcula
la dosis de radiación en función del orden en el que se introducen los datos, a
veces la entrega de una doble dosis de radiación.
19.
EDS frena la manuntención infantil (2004)
Coste: £ 539 millones
Causa: EDS introdujo un
sistema informático grande y complejo a la CSA al intentar reestructurar
simultáneamente la agencia.
20.
Trilogía del FBI Terminado (2005)
Costo: $ 105 millones,
todavía hay una solución efectiva expediente
Causa: La mala gestión, y
un intento de construir un proyecto a largo plazo en la tecnología que se ha
quedado obsoleto antes de finalizado el proyecto, dieron lugar a un sistema
complejo e inutilizable.
Para que no se presente los casos y causas anteriores en los proyectos de TI y garantizar su éxito, a continuación se mencionaran las variables que se deben tener presente.
¿QUE
VARIABLES QUE DEBEMOS TENER PRESENTE PARA OBTENER UN PROYECTO TI EXITOSOS?
Fuente. http://www.muycomputerpro.com/wp-content/uploads/2015/07/trabajo-del-futuro.jpg
Al conocer la
tendencia de los proyectos de TI no exitosos y analizar las variables afectadas
en el proceso, se hace una recopilación de diferentes fuentes con el fin de tenerlas
presente y no se pasen por alto en la gestión del proyecto de TI.
A continuación
se listan las variables que garantizan el éxito de un proyecto de TI:
·
Recurso
humano con formación, experiencia y capacidad de trabajo en equipo y con las
competencias para superar todo tipo de adversidades.
·
Metodología
eficiente, eficaz orientada exclusivamente a la productividad y obtención de
resultados.
·
Adecuada
infraestructura tecnológica, servicios y aplicaciones.
·
El
alcance del proyecto.
·
La
estructura de organización y el plan de gestión de las de comunicaciones del
proyecto.
·
La
composición del equipo del proyecto.
·
Disponibilidad
de recursos.
·
Calidad
en las entregas.
·
Seguimiento
efectivo.
·
Un
entorno laboral adecuado.
·
Definición
de Objetivos claros.
·
Implementación
de la infraestructura acorde.
·
Incentivar
a la innovación.
·
Métodos
de comunicación.
·
Hacer
seguimiento continuamente al proyecto.
·
Comunicar
a las áreas el estado y avance del proyecto.
·
Involucrar
a todas las áreas en el proyecto.
·
Relación
costo beneficio de tecnología.
·
Cumplimiento
de las especificaciones técnicas del cliente.
·
Flexibilidad
en el esquema de pagos.
Garantizando el
cumplimiento eficaz y oportuno de las variables anteriores, en camina su
proyecto al éxito. Además es necesario conocer los factores de éxitos
necesarios en un proyecto de TI.
FACTORES
DE ÉXITOS MÁS RELEVANTE EN UN PROYECTO DE TI
Fuente. http://centrofox.org.mx/wp-content/uploads/2014/07/Alianzas-Banner.png
El éxito de un proyecto de
TI consiste en tener un proyecto a tiempo, en costo y expectativas de ambas
partes, con el cliente satisfecho por el alcance, funcionalidad, servicio y el
proveedor obtenga la remuneración económica esperada, además de
recomendaciones, más oportunidades de proyectos, prestigio, aprendizaje, etc.
Existen muchos factores de
éxitos en los proyectos de tecnología de la información. Se mencionarán 4 de
acuerdo a (Gravitar, 2009) :
La selección de la metodología de trabajo es un factor
importante en la búsqueda de un proyecto de éxito.
La selección de la tecnología es el siguiente factor en
importancia, ya que todo el esfuerzo de desarrollo se hará sobre cierta
plataforma tecnológica
La etapa de negociación es la parte medular de un
proyecto, desde aquí podrás identificar rápidamente si tu proyecto tiene los
argumentos para ser exitoso, o está en riesgo el alcance y las expectativas de
ambas partes.
El último factor del cual
depende el éxito de nuestro proyecto son los recursos que estarán involucrados, es decir, las personas y sus
respectivos perfiles de conocimientos y experiencia en el tipo de proyecto,
metodología de trabajo y tecnología.
Los gerentes de TI en un
mundo globalizado donde los retos son cambiantes, los requerimientos cada día
son más exigentes, requiere definir los roles y funciones para gerencia los
proyectos de TI y el uso de un metodología que agregue valor.
ROLES Y FUNCIONES PARA
ENFRENTAR LOS RETOS EN LA GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
Fuente. http://exed.incae.edu/blog/wp-content/uploads/2016/02/juntas-dir-900x444.jpg
Para
enfrentar los retos en la gestión desde la gerencia de proyectos de tecnologías es importante conocer los
roles y responsabilidades del Project Management Body of Knowledge (PMBOK).
Según
(Mendoza, 2007) tenemos:
·
Prestación
de servicios internos en administración de proyectos (entrenamiento, y
desarrollo, seguimiento de proyectos mantenimiento al día la documentación del
proyecto.).
·
Integración
de diversos proyectos propiciando la comunicación entre los equipos de
proyecto.
·
Garantía
del intercambio de experiencias / conocimientos entre los proyectos.
·
Desarrollo
/ implementación de métodos, procesos y medidas de evaluación, estableciendo
los estándares de documentación necesarios, proveyendo herramientas de control.
·
Divulgación
de la metodología aplicada buscando la adherencia de los Administradores de
Proyectos a la metodología o a otros socios.
·
Análisis
de mejores prácticas (documentación de lecciones aprendidas: éxitos y fracasos,
investigación externa sobre las mejores prácticas.. Cursos).
·
Establecimiento
de un puente entre la alta dirección y los gerentes de proyectos, de tal forma
de alinearlos con las estrategias de la empresa.
·
Seguimiento
de la satisfacción de los clientes finales del proyecto.
·
Para
(Blanco Cuaresma, 2008) , un gerente de
proyectos debe enfrentar exitosamente las siguientes habilidades y retos:
§
Gestión del proyecto: Herramientas para la planificación y monitorización.
§
Relaciones interpersonales
o
Capacidad de liderazgo, negociación y delegación.
o
Capacidad comunicativa oral y escrita
o
Resolución de conflictos.
o
Habilidades para desarrollar el rol de mentor (coaching)
§
Conocimiento tecnológico
o
Conocimiento de la industria y de las áreas tecnológicas
o
Conocimiento del producto y/o procesos
o
Habilidades de diseño
§
Habilidades personales
o
Honestidad, integridad
o
Pensar globalmente
o
Alta tolerancia a la incertidumbre y a la ambigüedad
o
Persuasivo y asertivo
o
Abierto y accesible
o
Decisivo
o
Comercial. Capacidad para vender ideas o las propias virtudes del proyecto.
o
Profesor. Transmitir conocimiento a los miembros del equipo.
De
acuerdo a la (UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA, 2015) , el gerente (para
ellos en su verbo, lo denominan Líder) de proyecto dentro de PMBOK debe tener
como minino 3 competencias que son: conocimiento, desempeño y actitud.
·
La
primera se refiere al conocimiento
que debe tener tanto sobre la dirección de proyectos, metodologías y buenas prácticas como del tema técnico relacionado con el proyecto.
·
La
segunda, trata sobre lo que es capaz de hacer o lograr, al aplicar sus
conocimientos.
·
La
tercera, se refiere a
la manera en
cómo se comporta,
mucho más asociada
a las habilidades
blandas que posee este líder.
Además
tiene estipuladas las siguientes funciones:
·
Conocer y
leer la formulación
del proyecto que le fue
asignado y demás
información que permita tener un
panorama y expectativas de los resultados del proyecto.
·
Realizar
en compañía del patrocinador, la definición del alcance.
·
Realizar
análisis de involucrados.
·
Realizar
estructura de desglose de trabajo
·
Desarrollar
el cronograma
·
Definir
el equipo del proyecto
·
Determinar
el presupuesto
·
Identificar
necesidades de adquisición
·
Realizar
análisis de riesgos
·
Planear
las comunicaciones
·
Consolidar,
presentar y comunicar el plan al patrocinador y al equipo del proyecto.
·
Realizar
reuniones de inicio y seguimiento del proyecto.
·
Realizar informes
cualitativos y cuantitativos
de seguimiento de
los entregables, presupuesto, cronograma, alcance del
proyecto.
·
Identificar
necesidades de capacitación del equipo del proyecto y en los casos en que se
pueda, capacitar personalmente.
·
Gestionar
incidencias y
conflictos que se
presenten entre los
integrantes del equipo
del proyecto.
·
Consolidar
y presentar informes a la PMO y al patrocinador
·
Identificar
y presentar cambios
·
Realizar
cierre administrativo y financiero
·
Realizar
encuesta de cierre
·
Evaluar
el desempeño del equipo del proyecto
·
Socializar
resultados
Todas estas
funciones se ejecutarán
previa capacitación de
la PMO y
acompañamiento constante de esta
área, en todo
lo relacionado a
la implementación de
la Metodología de Proyectos, el diligenciamiento de
plantillas y formatos y la
utilización de herramientas
ofimáticas como Microsoft Project
Profesional 2013, Microsoft Project Server 2013 y el SharePoint 2013.
(Guerrero Moreno, 2013), en su trabajo de
investigación diseño la siguiente matriz
de roles y funciones del gerente de proyecto.
CASOS DE ÉXITOS DE
PROYECTOS TI EN COLOMBIA.
Fuente. http://qualiplus.com.br/es/wp-content/uploads/2013/11/caso-de-exito-con-six-sigma-plus.jpg
A
continuación se presentan casos de estudios exitosos de proyectos de TI en
Colombia:
Universidad de la
Sabana (CISCO, 2015) .
En
su búsqueda constante de la excelencia educativa, la Universidad de La Sabana
ha intentado mantener un sólido centro de datos en el que basa sus
comunicaciones y sistemas de TI.
Fuente. http://orientacion.universia.net.co/imgs2011/imagenes/foto-facha-2015_07_08_141728.jpg
La
universidad realizó un cambio de tecnología, utilizando Cisco UCS B200 M3 Blade
Servers con paquetes de expansión y Cisco UCS 6200 Series Fabric Interconnects.
El integrador de sistemas de América Latina CPS instaló el nuevo equipo y lo
dejó listo para que la universidad pudiera migrar los datos y aplicaciones.
Con
la posibilidad de añadir nuevos servidores al chassis UCS, disminuyendo los costos de conectividad, la Universidad de
La Sabana en el año 2014 liberó tiempo de administración y espacio para el
crecimiento. Los servidores Blade UCS están virtualizados casi en un 90% con
VMware, lo que permitió un uso altamente eficaz de los recursos en unos 80
servidores virtuales.
“Ahora
disponemos de una plataforma lista para el futuro, con una conectividad de 10
gigabits”, explicó Carlos Alberto Martínez
Delgado, Director de TI y sistemas de la Sabana. “Cisco UCS no ocupa mucho
espacio y mejora el retorno de nuestra inversión, al poder encajar los
servidores nuevos en el mismo sistema, con bajo costo de conexión. Ahora
tenemos más capacidad de procesamiento, y una plataforma estable, más fácil de
gestionar y configurar”.
La
Universidad de La Sabana ha considerado que siendo Cisco uno de los más
importantes proveedores de plataformas de TI y teniendo en cuenta que su
estrategia a futuro es crecer en capacidad de cómputo, disminuyendo los costos de
TCO a través de UCS, representó la decisión para elegirlos.
Clínica de Oftalmología
de Cali (CISCO, 2012) .
La
Clínica de Oftalmología de Cali mejora su eficiencia y calidad de atención a
sus pacientes con un diseño validado de Cisco® Borderless Networks.
Fuente. http://www.clinicaofta.com/wp-content/uploads/2013/11/1.6.jpg
“Para
brindar el mejor nivel de servicio a nuestros pacientes y personal, la infraestructura
de TIC del nuevo edificio tenía que ofrecer altos niveles de escalabilidad,
agilidad y versatilidad”, dice el Dr. Guillermo León Valencia
Director,
Centros Especializado de San Vicente Fundación San Vicente Fundación. “También
buscábamos nuevas formas de abordar la seguridad, que siempre ha sido
fundamental, y la sostenibilidad ambiental, un tema cada vez más relevante en
nuestros planes de largo plazo.”
El
hospital implementó una red de Cisco® sumamente segura y de gran disponibilidad
que incorpora cableado y tecnología inalámbrica y conecta a cualquier persona o
dispositivo en cualquier momento y lugar. El hospital, que solo necesitó
seleccionar un proveedor principal, pudo reducir sustancialmente los costos
operativos por consolidación de diversos servicios en una sola red.
Ahora
es más sencillo administrar la infraestructura y los costos de capacitación en
TI son menores ya que los ingenieros utilizan herramientas similares para
muchos sistemas diferentes. El hospital eliminó el gasto en telefonía móvil
casi por completo; ahora, el personal clínico puede realizar llamadas gratuitas
por la red LAN inalámbrica mediante teléfonos IP inalámbricos o teléfonos
móviles en el modo dual de Cisco. Mantener un alto nivel de atención es más
sencillo ya que el personal clínico está siempre conectado a la red.
Combarranquilla (CISCO, 2010) .
La
Caja de compensación familiar Combarranquilla integra servicios de vivienda,
salud, educación y recreación, con acceso móvil para sus empleados.
Fuente. http://www.elheraldo.co/sites/default/files/styles/detalle_articulo/public/2015/06/09/articulo/lcombarranquilla.jpg
La
solución integral de Cisco interrelacionó los cuatro establecimientos de
Combarranquilla utilizando las capacidades multifuncionales incorporadas de los
routers
de servicios integrados (ISRs), lo que
permitió que los usuarios de servicios móviles tuvieran un acceso inalámbrico
seguro mediante una red privada virtual (VPN), respaldada por funciones de
seguridad avanzada y de prevención contra intrusos. La adición de una PBX IP de
Cisco permitió transferir todas las llamadas mediante una sola red de datos.
Dice
Marco Muñoz de Castro Ingeniero y Gerente de Tecnología, Caja de Compensación
Familiar Combarranquilla, “Apreciamos muchísimo la solución de Cisco. Contamos
con el apoyo de una marca de renombre mundial y su rendimiento es muy superior
al de cualquier otra solución equivalente. Antes, cuando se producía una falla,
debíamos enviar a alguien a solucionarla, lo que resultaba costoso y generaba
demoras; ahora, todo se hace de manera remota y al instante”.
Combarranquilla
ha disminuido el costo mensual de las llamadas en 25 millones de pesos (USD
12.400). Su red Cisco convergente tiene enlaces redundantes para la reconexión
automática, y ofrece una gestión y un mantenimiento de la red más sencillos y
económicos. La gestión de red centralizada de Cisco ha mejorado la eficiencia
operativa, por lo que se pueden solucionar todos los temas relacionados con la
red de manera remota. Esto elimina demoras y reduce los altos costos anteriores
para el soporte técnico.
Actualmente,
Combarranquilla puede ofrecer servicios de Internet gratis a sus clientes en
cualquier lugar. El acceso móvil para los empleados brinda acceso instantáneo a
sus servicios y mejora la receptividad a solicitudes y consultas realizadas
durante las visitas en campo a los afiliados. En estos momentos, la red de la
organización está bien equipada para satisfacer la demanda de mejores ofertas
de servicios a los afiliados.
Como
se puede apreciar en dos casos de los estudios anteriores, fueron liderados por
Gerentes de TI. Ambos gerentes tuvieron como reto principal la disminución del
costo de inversión aumentando los beneficios y con muy buena calidad. En los
tres casos pensaron que un buen proveedor con gran experiencia y reputación en
la industria de TI, les podría garantizar una excelente relación
costo-beneficio para el éxito del proyecto en los tiempos establecidos.
Considero
que el éxito del proyecto también depende de desarrollo y aprendizaje
organizacional, ya que no es lo mismo implementar soluciones en un contexto
basado en la desconfianza, con clima organizacional lleno de celos y
rivalidades o muy rígido. Las tres entidades del caso de estudio anterior
cuentan con premios y reconocimientos, acreditadas y certificadas por el
Icontec en sus actividades económicas. En pocas palabras, el éxito depende
mucho del nivel de desarrollo organizacional que tenga la entidad.
¿Las entidades bien
organizadas, con un buen desarrollo y aprendizaje organizacional que propicie
buen clima y calidad de vida (empresas competitivas), tiene mayor probabilidad
de éxitos en los proyectos TI que las otras entidades?
Que opinas...
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