¿POR QUÉ RAZONES ALGUNOS PROYECTOS SON EXITOSOS Y OTROS FRACASAN?

Fuente. http://www.giproyectos.com/site/images/soluciones/gerencia/Banners-gerencia.png

Existe una tendencia decreciente sobre los proyectos de TIC considerados como exitosos.

El estudio más referenciado es el que realiza la consultora Standish Group (Barros, 2010), el cual es recurrente y existen datos desde 1994, que apareció por primera vez, estudio denominado Chaos Report. He escuchado algunas críticas a este informe, por ejemplo relacionadas con la definición de exitoso que es muy estricta, pero al menos sirve como referencia y además permite tener una evolución en el tiempo ya que es el único estudio que conozco que se realiza en forma periódica.

• Chaos Report (1994) - 16.2% de los proyectos son exitosos. Del 70% de proyectos no exitosos, 52% corresponden a fallas parciales (expectativas, o tiempos o $)
• Encuesta OASIG (1995) - Las respuestas más optimistas sitúan la tasa de éxito entre 20% y 30%
• Encuesta KPMG Canada (1997) - 61% de los proyectos se consideran fracasados
• Encuesta Conference Board (2001) - 40% de los proyectos no cumplen expectativas de negocios, luego de un año en operación.
• Encuesta Robbins-Gioia (2001) - 51% de las implementaciones de ERP son fallidas
• Encuesta Revista Dr. Dobb's (2007) - 72% de los proyecto de desarrollo e implementación de Data Warehouse con metodologías ágiles, versus 63% con metodologías tradicionales.

A continuación se presenta la evolución de las diferentes mediciones del Chaos Report de Standish como se aprecia en el siguiente gráfico:

Fuente. (Barros, 2010)

Según (Barros, 2010), en el ámbito del Estado el comportamiento es incluso peor, el estudio de eGovernment for Development de la Universidad de Manchester, sólo el 15% de los proyectos son considerados exitosos, la definición que utiliza eGov4Dev es:

"Los principales stakeholders del proyecto dicen que se han logrado los principales
objetivos y no han experimentado resultados no deseados significativos".


En la gráfica se detalla el resultado de dicho estudio:

Fuente. (Barros, 2010)

La investigación realizada por (Barros, 2010) en el año 2010, revela que más del 65% de los proyectos fracasan, radicadas por las siguientes razones:

·         Especificaciones y requerimientos cambiantes o incompletos.

·         Falta de involucramiento de usuarios.

·         Pocos conocimientos técnicos del equipo de proyecto.

·         Uso inadecuado de métodos y herramientas.

·         Expectativas poco realistas.

·         Falta se soporte gerencial.

·         Gestión de proyectos débil, lo que incluye no identificación de riesgos, falta de planificación, comunicación deficiente.

En el estudio realizado por (Vásquez) apoyado en otras investigaciones de la época, muestra que las empresas que no tenían o no usaron un PMO (sus siglas en inglés project management office), fracasaron en un 43% en comparación con aquellas que si lo usaron. Además gran parte de 10 proyectos solo 1 o 2 eran exitosos, el presupuesto final superó más del 15% del presupuesto inicial. Por otro lado se puede analizar la tendencia de la profundidad de los proyectos,  entre más grande y complejo sea, más probable será su fracaso.

(Vásquez), menciona algunos proyectos reales que no fueron éxitos como:

The Sydney Opera House

El ícono arquitectónico más famoso de Australia, y uno de los más famosos del mundo…
… es uno de los ejemplos de fracasos de proyectos más famosos.

Presupuesto inicial: $7 millones de dólares
Presupuesto final: $107 millones de dólares

15 veces mayor!!!
Violado: Presupuesto

Euro Túnel

Por dos siglos los ingleses y los franceses pensaron y desearon construir este túnel.
Longitud: 50 Kms, 34 Kms bajo el Canal de la Mancha
Viaje de Londres a Paris: 2 horas y 20 minutos
Inagurado el 6 de Mayo del año 1994

Presupuesto inicial: $7,500 millones de dólares
Presupuesto final: $17,500 millones de dólares
Año de inicio de la construcción: 1987
Año planeado de entrega: 1992 (5 años)
Año real de entrega: 1994 (7 años)

Violado: Presupuesto y Tiempo

Puente Tacoma Narrows
El tercer puente más largo del mundo en su época (Julio 1940).

Inagurado en julio de 1940. El 7 de Noviembre del mismo año colapsó apenas 4 meses después…

Error: Mala Ingeniería y planificación

Resultado: Pérdida total de la inversión

El avión Concorde
El avión de pasajeros más rápido del mundo a pesar de la altísima tecnología, este proyecto… fracasó.

El proyecto debió crear una relación precio/beneficio que hiciera rentable la operación de este servicio aéreo.

Los clientes no estuvieron dispuestos a pagar el altísimo precio resultante de los tiquetes aéreos casi $10,000 por viaje.

Presupuesto inicial: 150 millones de libras esterlinas
Presupuesto final: 974 millones de libras esterlinas


Violado: Presupuesto y Calidad (Servicio al Cliente).

Principales estudios sobre el porqué fracasan los proyectos de TI
Apoyando la valiosa investigación de (Vásquez), se citan los estudios de fracasos más relevantes como:

• El estudio de la empresa Bull, Inglaterra.
• El estudio de la empresa KPMG, Canadá.
• El reporte CHAOS de Standisch group, USA.
• El estudio OASIG, Inglaterra.

Principales estudios sobre éxito/fracaso de proyectos de TI (Vásquez).

• Estudio de Robbins-Gioja, USA
• Estudio “Conference Board”, USA
• Estudio de KPMG, Canadá
• El reporte CHAOS de Standisch group, USA
• El Estudio de OASIG, Inglaterra

Concluye (Vásquez) descendentemente (de mayor a menor) las razones por las cuales fracasan los proyectos de TI:

·         Mala comunicación entre miembros del equipo

·         Falta de planificación de tiempos, recursos y actividades

·         Inexistencia del control de la calidad

·         No cumplimiento de Hitos

·         Coordinación inadecuada de recursos

·         Costos fuera de control

·         Mala administración del progreso

·         Pobre administración general del proyecto

·         Deficientes habilidades de proveeduría

·         Tesorería con deficiencias de personal

·         Productos cuantificados insuficientemente

·         Equipo de proveeduría no consistente

Ambos estudios coinciden en que los fracasos están asociados a los excesos de costos (excediendo el presupuesto inicial con el final), tiempos y baja calidad de los proyectos.

Según estas razones, podríamos concluir que los proyectos de TIC fracasan por la calidad, tiempo y presupuesto viéndose reflejado: desconocimientos de las partes interesadas, falta seguimiento y monitoreo eficaz, pocas competencias gerenciales en proyectos de TIC y debilidad en la gestión de proyectos.

Desde la experiencia que he tenido en la implementación de proyectos de TI, los proyectos no exitosos se han debido a:

·         Falta de comunicación eficiente entre las partes interesadas.

·         Mala selección de los proveedores

·         Imponer al cliente soluciones fuera de la realidad y de los objetivos del negocio.

·         Intereses particulares y personales de las partes interesadas

·         Desconocimiento de la alta gerencia.

·         Falta de directrices de la alta gerencia.

·         Uso de tecnología de moda sin analizar los requerimientos reales.

·         Cambios constantes en los requisitos iniciales.

·         Incumplimiento de los requisitos planificados.

·         Falta de interventoría eficiente.

·         Demoras en los trámites administrativos.

·         Demora en la provisión de los materiales.

·         Falta de una metodología para la gestión de proyectos.

·         Tiempo demasiado apresurado y corto para la magnitud y complejidad del proyecto.

·         Las expectativas no cumplieron con lo deseado.

De los anteriores se le ha dado menos importancia a la falta de comunicación siendo un factor de vital importancia en cualquier tipo de proyectos.

En los pocos proyectos que fueron implementados de acuerdo al presupuesto, calidad y tiempo empleado, los clientes interesados al tener la “solución esperada”, poco interactuaban con el sistema debido a que era difícil manipularlo para intereses diferentes al negocio, por la rigurosidad de la auditoria y trasparencia del sistema. En pocas palabras porque el sistema no les permitía hacer fraudes o trampa y en la actualidad se tuvo un detrimento patrimonial por adquirir otro sistema que ahora es el más usado y el que ha llevado a la mala reputación a la entidad.

De lo anterior puedo concluir que la cultura de la región y de la organización, son variables influyentes que se deben tener presente al igual que variables intangibles.

Por otro lado, históricamente en los proyectos de software ha existido un sin número de desastres que a continuación se miran los acontecimientos más relevantes:

20 DESASTRES FAMOSOS RELACIONADOS CON EL SOFTWARE

Los fallos en software cuestan a la economía de los Estados Unidos 60.000 millones de dólares en revisiones, pérdida de productividad y daños reales. Todos sabemos que los errores de programación puede ser molestos, pero además, un software defectuoso puede salir caro, incómodo, destructivo e incluso mortal (Morte, 2008).

A continuación se describen los 20 desastre famosos relacionado con el software: 

1. Cohete Mariner sin rumbo (1962)

Costo: $ 18.5 millones

Desastres: El cohete Mariner 1 con una sonda espacial rumbo a Venus desviado de su trayectoria de vuelo prevista poco después del lanzamiento. Control de la Misión destruyó el cohete 293 segundos después del despegue.


Causa: Un programador transcribe de forma incorrecta una fórmula escrita a mano en código informático, falta una sola barra de exponente. Sin la función de suavizado indicado por la barra, el software tratado variaciones normales de la velocidad como si fueran graves, que las correcciones enviadas defectuosas que el cohete de su curso.

Para que no se presente los casos y causas anteriores en los proyectos de TI y garantizar su éxito, a continuación se mencionaran las variables que se deben tener presente.

2. Hundimiento del Coliseo Hartford (1978)

Costo: $ 70 millones, más otros daños $ 20 millones a la economía local.

Desastres: Apenas horas después de miles de fans habían dejado el Hartford Coliseum, el colapso del techo de acero de celosía bajo el peso de la nieve húmeda.

Causa: El programador del software de CAD se utiliza para diseñar el coliseo asume incorrectamente los soportes de techo de acero solamente se enfrentarían a compresión pura. Pero cuando uno de los soportes de forma inesperada abrochado de la nieve, se puso en marcha una reacción en cadena que hizo caer las otras secciones del techo como fichas de dominó.

3. CIA da el gas a los soviéticos (1982)

Costo: En millones de dólares, un daño significativo a la economía soviética

Desastres: El software de control se volvió loco y produjo una intensa presión en el gasoducto transiberiano, lo que resulta en la mayor explosión no nuclear hecho por el hombre en la historia de la Tierra.

Causa: agentes de la CIA supuestamente plantaron un error en un sistema informático canadiense adquirido por los soviéticos para controlar sus gasoductos. La compra fue parte de un plan estratégico para robar Soviética o de forma encubierta obtener tecnología EE.UU. sensible. Cuando la CIA descubrió la compra, sabotearon el software por lo que sería pasar la inspección Soviética pero fallan en funcionamiento.

4. Tercera Guerra Mundial ... Casi (1983)

Costo: Casi toda la humanidad

Desastres: El sistema de alerta temprana Soviética falsamente indicó que Estados Unidos había lanzado cinco misiles balísticos. Afortunadamente, el oficial de guardia soviética tenía una "sensación extraña en el estómago" y motivado si los EE.UU. estaba realmente atacando iban a lanzar más de cinco misiles, por lo que informó el aparente ataque como una falsa alarma.

Causa: Un error en el software Soviética fracasó para filtrar las detecciones de misiles falsos causados por la luz solar reflejada en la nube-tops.

5. Máquina asesica Médico (1985)

Costo: Tres personas muertas, tres personas gravemente heridas

Desastres: Therac-25 máquina de radioterapia de Canadá presenta una avería, entregando dosis letales de radiación a los pacientes.

Causa: Debido a un error sutil llamada una condición de carrera, un técnico podría querer configurar Therac-25 por lo que el haz de electrones se dispararía en el modo de alta potencia sin la protección adecuada del paciente.

6. Caída de Wall Street (1987)

Costo: $ 500 billón en un día

Desastres: El "Lunes Negro" (19 de octubre de 1987), el promedio industrial Dow Jones se desplomó 508 puntos, perdiendo el 22,6% de su valor total. El S & P 500 cayó un 20,4%. Esta fue la mayor pérdida de Wall Street ha sufrido alguna vez en un solo día.

Causa: Un mercado alcista de largo fue detenido por una ola de investigaciones de la SEC de información privilegiada y por otras fuerzas del mercado. Ya que los inversores huyeron de las existencias en un éxodo masivo, los programas de comercio generados por ordenador una avalancha de órdenes de venta, abrumando el mercado, sistemas que se cuelgan y dejando a los inversores efectivamente ciego.

7. Líneas caídas de AT&T (1990)

Coste: 75 millones de llamadas telefónicas perdidas, 200 mil reservas de avión perdido

Desastres: Un solo interruptor en uno de los 114 centros de conmutación de AT&T sufrió un problema mecánico menor y cerró el centro. Cuando el centro volvió a subir, se envía un mensaje a otros centros de conmutación, que a su vez les hicieron cierran y trajo toda la red de AT&T durante 9 horas.

Causa: Una sola línea de código con errores en una actualización de software complejo implementado para acelerar la llamada provocó un efecto dominó que cerró la red.

8. Falla del sistema Patriota (1991)

Costo: 28 soldados muertos, 100 heridos

Desastres: Durante la primera guerra del Golfo, un sistema de misiles Patriot estadounidense en Arabia Saudita no logró interceptar un misil Scud iraquíes entrante. El misil destruyó un cuartel del ejército estadounidense.

Causa: Un error de redondeo software calcula incorrectamente el tiempo, haciendo que el sistema Patriot ignorar el misil Scud entrante.

9. Falla del Chip Pentium (1993)

Costo: $ 475 millones, la credibilidad corporativa

Desastres: chip Pentium promovido altamente de Intel vez en cuando cometía errores cuando se dividen los números de punto flotante dentro de un rango específico. Por ejemplo, dividiendo 4195835.0 / 3145727.0 produjo 1.33374 1.33382 en lugar de un error del 0,006%. Aunque el fallo afectó a algunos usuarios, que se convierta en una pesadilla de relaciones públicas. Con un estimado de 5 millones de chips defectuosos en circulación, Intel ofreció reemplazar los chips Pentium sólo para los consumidores que pudieran demostrar que necesitaban una gran precisión. Eventualmente sustituye los chips de Intel para cualquier persona que se quejaron.

Causa: El divisor de la unidad de coma flotante Pentium tenía una mesa división defectuosa, falta de alrededor de cinco mil entradas y que resulta en estos errores de redondeo.

10. Cohete Ariane hace Boom (1996)

Costo: $ 500 millones

Desastres: Ariane 5, el más nuevo cohete no tripulado de Europa, fue destruida intencionalmente segundos después del lanzamiento de su primer vuelo. También fue destruida era su carga de cuatro satélites científicos para estudiar cómo el campo magnético de la Tierra interactúa con el viento solar.

Causa: Se ha producido apagado cuando el equipo de orientación trató de convertir la velocidad del cohete de lado de 64 bits a un formato de 16 bits. El número era demasiado grande, y dio lugar a un error de desbordamiento. Cuando el sistema de guía cerrada, el control pasa a una unidad redundante idéntica, que también fracasó porque se ejecuta el mismo algoritmo.

11. Skynet trae el día del juicio (1997)

Costo: 6 mil millones muertos destrucción casi total de los ecosistemas de la civilización humana y animal (ficticio).

Desastres: Los operadores humanos intentan apagar la red informática mundial Skynet. Skynet responde por el disparo de misiles nucleares de Estados Unidos en Rusia, iniciando una guerra nuclear mundial en lo que se conoce como el Día del Juicio Final (29 de agosto, 1997).

Causa: Cyberdyne, el fabricante de armas principales, la tecnología Skynet instalado en todo el hardware militar, incluyendo bombarderos invisibles y sistemas de defensa antimisiles. La tecnología de Skynet formó una red sin fisuras y elimina de manera efectiva a los humanos de defensa estratégica. Con el tiempo se convirtió en Skynet sensible, fue amenazado cuando los seres humanos trataron de ponerlo fuera de línea, trató de sobrevivir, y responder con una guerra nuclear.

12. El desorbitado Mars Climate  (1998)

Costo: $ 125 millones

Desastres: Después de un viaje de 286 días desde la Tierra, el Mars Climate Orbiter encendió sus motores para empujar en órbita alrededor de Marte. Los motores se encendieron, pero la nave espacial cayó demasiado lejos en la atmósfera del planeta, probablemente provocando que se bloquee en Marte.

Causa: El software que controla los propulsores utilizados Orbiter unidades imperiales (libras de fuerza), en lugar de unidades métricas (Newtons) según lo especificado por la NASA.

13. Estudio desastroso (1999)

Costo: La credibilidad científica

Desastres: En este caso irónico, el software utilizado para analizar los desastres tenía un desastre en sí mismo. The New England Journal of Medicine reportó un incremento en las tasas de suicidio después de desastres naturales graves. Por desgracia, estos resultados demostraron ser incorrectos.

Causa: Un error de programación hizo que el número de suicidios por un año a duplicarse, lo cual fue suficiente para deshacerse de todo el estudio.

14. Los pasaportes británicos fuera del tiempo (1999)

Coste: £12,6 millones

Desastres: La Agencia de Pasaportes de Reino Unido se implementó un nuevo sistema informático de Siemens, que no pudo emitir pasaportes a tiempo a medio millón de ciudadanos británicos. La Agencia tuvo que pagar millones en compensación, las horas extraordinarias del personal y sombrillas para personas haciendo cola bajo la lluvia para los pasaportes.

Causa: La Agencia de Pasaportes lanzó su nuevo sistema informático sin adecuado de pruebas o formación de su personal. Al mismo tiempo, un cambio en la ley requiere que todos los niños menores de 16 años que viajan al extranjero para obtener un pasaporte, lo que resulta en un gran aumento de la demanda de pasaportes que colmó el nuevo sistema informático con errores.

15. Y2K (1999)

Costo: $ 500 billón

Desastres: los desastres de un hombre es la fortuna de otro, como se demuestra por el virus Y2K infame. Las empresas gastan miles de millones de programadores para arreglar un fallo en el software heredado. Si bien no hay fallos informáticos significativos ocurrieron, preparación para el Y2K tuvo un impacto significativo de costes y tiempo en todas las industrias que utilizan la tecnología informática.

Causa: Para ahorrar espacio de almacenamiento informático, software heredado menudo almacena el año para fechas como números de dos dígitos, como por ejemplo "99" para el año 1999. El software también interpretó "00" en el sentido de 1900 en lugar de 2000, por lo que cuando el año 2000 llegó, insectos darían lugar.

16. Punto-Bomb (2000)

Costo: $ 5 billones de dólares en valor de mercado, miles de empresas no

Desastres: Una burbuja especulativa período 1995-2001 alimentó un rápido aumento de las inversiones de capital de riesgo y los valores de la bolsa en los sectores de Internet y la tecnología. La "burbuja punto-com" comenzó a derrumbarse a principios de 2000, borrando miles de millones en el valor de mercado de valores, acabando con miles de empresas y puestos de trabajo, y el lanzamiento de una recesión global.

Causa: Las empresas y los inversores despedidos modelos de negocio estándar, y en su lugar se centraron en el aumento de cuota de mercado a expensas de los beneficios.

17. Virus del Amor (2000)

Costo: $ 8.75 mil millones, millones de ordenadores infectados, la pérdida de datos importantes.

Desastres: El gusano carta de amor a infectó millones de ordenadores y causó más daño que cualquier otro virus informático de la historia. El gusano elimina archivos, cambiar las páginas de inicio y en mal estado en el Registro.

Causa: los usuarios infectados a través del correo electrónico carta de amor, chat en Internet y sistemas de archivos compartidos. El correo electrónico tiene una línea de archivo adjunto y sujeto ejecutable, "TE AMO". Cuando el usuario abre el archivo adjunto, el virus podría infectar el ordenador del usuario y enviarse a sí mismo a todos en la libreta de direcciones.

18. Tratamiento del Cáncer para morirse (2000)

Costo: Ocho muertos, 20 heridos de gravedad

Desastres: Radiación software de la terapia por Multidata Systems International calculó mal la dosis adecuada, la exposición de los pacientes a lo dañino y, en algunos casos los niveles letales de radiación. Los médicos, que estaban legalmente obligados volver a verificar los cálculos del software, fueron acusados de homicidio.

Causa: El software calcula la dosis de radiación en función del orden en el que se introducen los datos, a veces la entrega de una doble dosis de radiación.

19. EDS frena la manuntención infantil (2004)

Coste: £ 539 millones

Desastres: Servicios de negocios gigante EDS desarrollado un sistema informático para la Agencia del Reino Unido de manutención infantil (CSA) que accidentalmente pagó 1,9 millones de personas, mal pagados otras 700.000, tenía £ 3,5 mil millones en pagos de manutención no cobrados, una acumulación de 239.000 casos, 36.000 nuevos casos "pegado" en el sistema, y todavía más de 500 insectos documentados.

Causa: EDS introdujo un sistema informático grande y complejo a la CSA al intentar reestructurar simultáneamente la agencia.

20. Trilogía del FBI Terminado (2005)

Costo: $ 105 millones, todavía hay una solución efectiva expediente

Desastres: El FBI desechó su reacondicionamiento sistemas informáticos después de cuatro años de esfuerzo. El Proyecto de estudio de archivos virtual era un sistema de software masivo, integrada por agentes de compartir archivos de casos y otra información.

Causa: La mala gestión, y un intento de construir un proyecto a largo plazo en la tecnología que se ha quedado obsoleto antes de finalizado el proyecto, dieron lugar a un sistema complejo e inutilizable.

Para que no se presente los casos y causas anteriores en los proyectos de TI y garantizar su éxito, a continuación se mencionaran las variables que se deben tener presente.

¿QUE VARIABLES QUE DEBEMOS TENER PRESENTE PARA OBTENER UN PROYECTO TI EXITOSOS?

Fuente. http://www.muycomputerpro.com/wp-content/uploads/2015/07/trabajo-del-futuro.jpg

Al conocer la tendencia de los proyectos de TI no exitosos y analizar las variables afectadas en el proceso, se hace una recopilación de diferentes fuentes con el fin de tenerlas presente y no se pasen por alto en la gestión del proyecto de TI.

A continuación se listan las variables que garantizan el éxito de un proyecto de TI:

·         Recurso humano con formación, experiencia y capacidad de trabajo en equipo y con las competencias para superar todo tipo de adversidades.

·         Metodología eficiente, eficaz orientada exclusivamente a la productividad y obtención de resultados.

·         Adecuada infraestructura tecnológica, servicios y aplicaciones.

·         El alcance del proyecto.

·         La estructura de organización y el plan de gestión de las de comunicaciones del proyecto.

·         La composición del equipo del proyecto.

·         Disponibilidad de recursos.

·         Calidad en las entregas.

·         Seguimiento efectivo.

·         Un entorno laboral adecuado.

·         Definición de Objetivos claros.

·         Implementación de la infraestructura acorde.

·         Incentivar a la innovación.

·         Métodos de comunicación.

·         Hacer seguimiento continuamente al proyecto.

·         Comunicar a las áreas el estado y avance del proyecto.

·         Involucrar a todas las áreas en el proyecto.

·         Relación costo beneficio de tecnología.

·         Cumplimiento de las especificaciones técnicas del cliente.

·         Flexibilidad en el esquema de pagos.

Garantizando el cumplimiento eficaz y oportuno de las variables anteriores, en camina su proyecto al éxito. Además es necesario conocer los factores de éxitos necesarios en un proyecto de TI.

FACTORES DE ÉXITOS MÁS RELEVANTE EN UN PROYECTO DE TI

Fuente. http://centrofox.org.mx/wp-content/uploads/2014/07/Alianzas-Banner.png

El éxito de un proyecto de TI consiste en tener un proyecto a tiempo, en costo y expectativas de ambas partes, con el cliente satisfecho por el alcance, funcionalidad, servicio y el proveedor obtenga la remuneración económica esperada, además de recomendaciones, más oportunidades de proyectos, prestigio, aprendizaje, etc.

Existen muchos factores de éxitos en los proyectos de tecnología de la información. Se mencionarán 4 de acuerdo a (Gravitar, 2009):

La selección de la metodología de trabajo es un factor importante en la búsqueda de un proyecto de éxito.

La selección de la tecnología es el siguiente factor en importancia, ya que todo el esfuerzo de desarrollo se hará sobre cierta plataforma tecnológica

La etapa de negociación es la parte medular de un proyecto, desde aquí podrás identificar rápidamente si tu proyecto tiene los argumentos para ser exitoso, o está en riesgo el alcance y las expectativas de ambas partes.

El último factor del cual depende el éxito de nuestro proyecto son los recursos que estarán involucrados, es decir, las personas y sus respectivos perfiles de conocimientos y experiencia en el tipo de proyecto, metodología de trabajo y tecnología.

Los gerentes de TI en un mundo globalizado donde los retos son cambiantes, los requerimientos cada día son más exigentes, requiere definir los roles y funciones para gerencia los proyectos de TI y el uso de un metodología que agregue valor.

ROLES Y FUNCIONES PARA ENFRENTAR LOS RETOS EN LA GERENCIA DE PROYECTOS DE TI

Fuente. http://exed.incae.edu/blog/wp-content/uploads/2016/02/juntas-dir-900x444.jpg

Para enfrentar los retos en la gestión desde la gerencia de proyectos  de tecnologías es importante conocer los roles y responsabilidades del Project Management Body of Knowledge (PMBOK).

Según (Mendoza, 2007) tenemos:

·         Prestación de servicios internos en administración de proyectos (entrenamiento, y desarrollo, seguimiento de proyectos mantenimiento al día la documentación del proyecto.).

·         Integración de diversos proyectos propiciando la comunicación entre los equipos de proyecto.

·         Garantía del intercambio de experiencias / conocimientos entre los proyectos.

·         Desarrollo / implementación de métodos, procesos y medidas de evaluación, estableciendo los estándares de documentación necesarios, proveyendo herramientas de control.

·         Divulgación de la metodología aplicada buscando la adherencia de los Administradores de Proyectos a la metodología o a otros socios.

·         Análisis de mejores prácticas (documentación de lecciones aprendidas: éxitos y fracasos, investigación externa sobre las mejores prácticas.. Cursos).

·         Establecimiento de un puente entre la alta dirección y los gerentes de proyectos, de tal forma de alinearlos con las estrategias de la empresa.

·         Seguimiento de la satisfacción de los clientes finales del proyecto.

·

Para (Blanco Cuaresma, 2008), un gerente de proyectos debe enfrentar exitosamente las siguientes habilidades y retos:

§  Gestión del proyecto: Herramientas para la planificación y monitorización.

§  Relaciones interpersonales

o    Capacidad de liderazgo, negociación y delegación.

o    Capacidad comunicativa oral y escrita

o    Resolución de conflictos.

o    Habilidades para desarrollar el rol de mentor (coaching)

§  Conocimiento tecnológico

o    Conocimiento de la industria y de las áreas tecnológicas

o    Conocimiento del producto y/o procesos

o    Habilidades de diseño

§  Habilidades personales

o    Honestidad, integridad

o    Pensar globalmente

o    Alta tolerancia a la incertidumbre y a la ambigüedad

o    Persuasivo y asertivo

o    Abierto y accesible

o    Decisivo

o    Comercial. Capacidad para vender ideas o las propias virtudes del proyecto.

o    Profesor. Transmitir conocimiento a los miembros del equipo.

De acuerdo a la (UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA, 2015), el gerente (para ellos en su verbo, lo denominan Líder) de proyecto dentro de PMBOK debe tener como minino 3 competencias que son: conocimiento, desempeño y actitud.

·         La primera se refiere al conocimiento que debe tener tanto sobre la dirección de proyectos, metodologías  y buenas prácticas como del  tema técnico relacionado con el proyecto.

·         La segunda, trata sobre lo que es capaz de hacer o lograr, al aplicar sus conocimientos.

·         La tercera, se  refiere  a  la  manera  en  cómo  se  comporta,  mucho  más  asociada  a  las  habilidades  blandas que posee este líder.

Además tiene estipuladas las siguientes funciones:

·         Conocer  y  leer  la  formulación  del proyecto que  le  fue  asignado    y  demás  información  que permita tener un panorama y expectativas de los resultados del proyecto.

·         Realizar en compañía del patrocinador, la definición del alcance.

·         Realizar análisis de involucrados.

·         Realizar estructura de desglose de trabajo

·         Desarrollar el cronograma

·         Definir el equipo del proyecto

·         Determinar el presupuesto

·         Identificar necesidades de adquisición

·         Realizar análisis de riesgos

·         Planear las comunicaciones

·         Consolidar, presentar y comunicar el plan al patrocinador y al equipo del proyecto.

·         Realizar reuniones de inicio y seguimiento del proyecto.

·         Realizar  informes  cualitativos  y  cuantitativos  de  seguimiento  de  los  entregables,  presupuesto, cronograma, alcance del proyecto.

·         Identificar necesidades de capacitación del equipo del proyecto y en los casos en que se pueda, capacitar personalmente.

·         Gestionar  incidencias  y  conflictos  que  se  presenten  entre  los  integrantes  del  equipo  del proyecto.

·         Consolidar y presentar informes a la PMO y al patrocinador

·         Identificar y presentar cambios

·         Realizar cierre administrativo y financiero

·         Realizar encuesta de cierre

·         Evaluar el desempeño del equipo del proyecto

·         Socializar resultados

Todas  estas  funciones  se  ejecutarán  previa  capacitación  de  la  PMO  y  acompañamiento  constante  de esta   área,   en   todo   lo   relacionado   a   la   implementación   de   la   Metodología   de Proyectos,   el diligenciamiento  de  plantillas  y  formatos y la  utilización  de  herramientas  ofimáticas  como Microsoft Project Profesional 2013, Microsoft Project Server 2013 y el SharePoint 2013.

(Guerrero Moreno, 2013), en su trabajo de investigación  diseño la siguiente matriz de roles y funciones del gerente de proyecto.

CASOS DE ÉXITOS DE PROYECTOS TI EN COLOMBIA.

Fuente. http://qualiplus.com.br/es/wp-content/uploads/2013/11/caso-de-exito-con-six-sigma-plus.jpg

A continuación se presentan casos de estudios exitosos de proyectos de TI en Colombia:

Universidad de la Sabana  (CISCO, 2015).

En su búsqueda constante de la excelencia educativa, la Universidad de La Sabana ha intentado mantener un sólido centro de datos en el que basa sus comunicaciones y sistemas de TI.

Fuente. http://orientacion.universia.net.co/imgs2011/imagenes/foto-facha-2015_07_08_141728.jpg

La universidad realizó un cambio de tecnología, utilizando Cisco UCS B200 M3 Blade Servers con paquetes de expansión y Cisco UCS 6200 Series Fabric Interconnects. El integrador de sistemas de América Latina CPS instaló el nuevo equipo y lo dejó listo para que la universidad pudiera migrar los datos y aplicaciones.

Con la posibilidad de añadir nuevos servidores al chassis UCS, disminuyendo  los costos de conectividad, la Universidad de La Sabana en el año 2014 liberó tiempo de administración y espacio para el crecimiento. Los servidores Blade UCS están virtualizados casi en un 90% con VMware, lo que permitió un uso altamente eficaz de los recursos en unos 80 servidores virtuales. 

“Ahora disponemos de una plataforma lista para el futuro, con una conectividad de 10 gigabits”, explicó Carlos Alberto Martínez Delgado, Director de TI y sistemas de la Sabana. “Cisco UCS no ocupa mucho espacio y mejora el retorno de nuestra inversión, al poder encajar los servidores nuevos en el mismo sistema, con bajo costo de conexión. Ahora tenemos más capacidad de procesamiento, y una plataforma estable, más fácil de gestionar y configurar”.

La Universidad de La Sabana ha considerado que siendo Cisco uno de los más importantes proveedores de plataformas de TI y teniendo en cuenta que su estrategia a futuro es crecer en capacidad de cómputo, disminuyendo los costos de TCO a través de UCS, representó la decisión para elegirlos.

Clínica de Oftalmología de Cali (CISCO, 2012).

La Clínica de Oftalmología de Cali mejora su eficiencia y calidad de atención a sus pacientes con un diseño validado de Cisco® Borderless Networks.

Fuente. http://www.clinicaofta.com/wp-content/uploads/2013/11/1.6.jpg

“Para brindar el mejor nivel de servicio a nuestros pacientes y personal, la infraestructura de TIC del nuevo edificio tenía que ofrecer altos niveles de escalabilidad, agilidad y versatilidad”, dice el Dr. Guillermo León Valencia

Director, Centros Especializado de San Vicente Fundación San Vicente Fundación. “También buscábamos nuevas formas de abordar la seguridad, que siempre ha sido fundamental, y la sostenibilidad ambiental, un tema cada vez más relevante en nuestros planes de largo plazo.”

El hospital implementó una red de Cisco® sumamente segura y de gran disponibilidad que incorpora cableado y tecnología inalámbrica y conecta a cualquier persona o dispositivo en cualquier momento y lugar. El hospital, que solo necesitó seleccionar un proveedor principal, pudo reducir sustancialmente los costos operativos por consolidación de diversos servicios en una sola red.

Ahora es más sencillo administrar la infraestructura y los costos de capacitación en TI son menores ya que los ingenieros utilizan herramientas similares para muchos sistemas diferentes. El hospital eliminó el gasto en telefonía móvil casi por completo; ahora, el personal clínico puede realizar llamadas gratuitas por la red LAN inalámbrica mediante teléfonos IP inalámbricos o teléfonos móviles en el modo dual de Cisco. Mantener un alto nivel de atención es más sencillo ya que el personal clínico está siempre conectado a la red.

Combarranquilla (CISCO, 2010).

La Caja de compensación familiar Combarranquilla integra servicios de vivienda, salud, educación y recreación, con acceso móvil para sus empleados.

Fuente. http://www.elheraldo.co/sites/default/files/styles/detalle_articulo/public/2015/06/09/articulo/lcombarranquilla.jpg

La solución integral de Cisco interrelacionó los cuatro establecimientos de Combarranquilla utilizando las capacidades multifuncionales incorporadas de los

routers de servicios integrados  (ISRs), lo que permitió que los usuarios de servicios móviles tuvieran un acceso inalámbrico seguro mediante una red privada virtual (VPN), respaldada por funciones de seguridad avanzada y de prevención contra intrusos. La adición de una PBX IP de Cisco permitió transferir todas las llamadas mediante una sola red de datos.

Dice Marco Muñoz de Castro Ingeniero y Gerente de Tecnología, Caja de Compensación Familiar Combarranquilla, “Apreciamos muchísimo la solución de Cisco. Contamos con el apoyo de una marca de renombre mundial y su rendimiento es muy superior al de cualquier otra solución equivalente. Antes, cuando se producía una falla, debíamos enviar a alguien a solucionarla, lo que resultaba costoso y generaba demoras; ahora, todo se hace de manera remota y al instante”.

Combarranquilla ha disminuido el costo mensual de las llamadas en 25 millones de pesos (USD 12.400). Su red Cisco convergente tiene enlaces redundantes para la reconexión automática, y ofrece una gestión y un mantenimiento de la red más sencillos y económicos. La gestión de red centralizada de Cisco ha mejorado la eficiencia operativa, por lo que se pueden solucionar todos los temas relacionados con la red de manera remota. Esto elimina demoras y reduce los altos costos anteriores para el soporte técnico.

Actualmente, Combarranquilla puede ofrecer servicios de Internet gratis a sus clientes en cualquier lugar. El acceso móvil para los empleados brinda acceso instantáneo a sus servicios y mejora la receptividad a solicitudes y consultas realizadas durante las visitas en campo a los afiliados. En estos momentos, la red de la organización está bien equipada para satisfacer la demanda de mejores ofertas de servicios a los afiliados. 

Como se puede apreciar en dos casos de los estudios anteriores, fueron liderados por Gerentes de TI. Ambos gerentes tuvieron como reto principal la disminución del costo de inversión aumentando los beneficios y con muy buena calidad. En los tres casos pensaron que un buen proveedor con gran experiencia y reputación en la industria de TI, les podría garantizar una excelente relación costo-beneficio para el éxito del proyecto en los tiempos establecidos.

Considero que el éxito del proyecto también depende de desarrollo y aprendizaje organizacional, ya que no es lo mismo implementar soluciones en un contexto basado en la desconfianza, con clima organizacional lleno de celos y rivalidades o muy rígido. Las tres entidades del caso de estudio anterior cuentan con premios y reconocimientos, acreditadas y certificadas por el Icontec en sus actividades económicas. En pocas palabras, el éxito depende mucho del nivel de desarrollo organizacional que tenga la entidad.

¿Las entidades bien organizadas, con un buen desarrollo y aprendizaje organizacional que propicie buen clima y calidad de vida (empresas competitivas), tiene mayor probabilidad de éxitos en los proyectos TI que las otras entidades?

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Referencias

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